Malou van Hintum, oktober 2025
Wanneer is er sprake van goede jeugdzorg? Kun je dat bepalen op basis van economische variabelen zoals productiecijfers en kpi’s (kritieke prestatie-indicatoren), zoals nu gebeurt? Wordt zulke zorg beter door concurrentie en protocollen?
Nee, zeggen Carole Derks (programmamanager BOEG, Bovenregionaal Expertisenetwerk Gelderland), Marc Vermeulen (hoogleraar strategie voor non-profitorganisaties aan de Universiteit Tilburg), en Eva Mulder (directeur Academische Werkplaats Risicojeugd, bijzonder hoogleraar Intensieve Pedagogische Ondersteuning van Gezinnen aan de UvA, en expert van het NJi). Wat wel helpt, is goede samenwerking, transparantie, flexibiliteit, doorlopende feedback en ook: van fouten leren door te evalueren in plaats van een ‘schuldige’ aan te wijzen.
Wat maakt jeugdzorg vaak ingewikkelder dan andere zorg? Het eenvoudige antwoord is: omdat het om zorg voor kinderen en jongeren gaat. Zij zijn nog leerplichtig, meestal niet beslissingsbevoegd, hun ontwikkelingsfase is nog niet voltooid, en ze zijn vaak minder goed in staat de langetermijngevolgen van kortetermijnbeslissingen te overzien.
Het is moeilijker onderzoek doen naar wat goede zorg is voor jongeren, omdat ze in een levensfase zitten die allerlei veranderingen met zich meebrengt: fysiek, sociaal, emotioneel, seksueel. Denken en doen liggen minder vast dan bij volwassenen; er is meer onzekerheid, meer experimenteerdrang, en daardoor niet alleen meer kans op mooie verrassingen, maar ook op ongelukken en botsingen. Voorspellingen doen over gedrag is daardoor moeilijk, heftige incidenten zijn onontkoombaar en er gaan onvermijdelijk dingen mis. Tegelijk moet de jeugdzorg kwalitatief beter worden. Maar hoe kun je dat het beste (proberen te) organiseren?
Carole Derks was als regionaal projectleider inkoop belast met de inkoop van jeugdzorg. En dat zou ze graag beter doen.
Carole Derks (CD): ‘Gemeenten moeten zorgorganisaties op kwaliteit selecteren en contracteren, maar hoe dan? In de praktijk zie ik vooral een beheersmatige reflex: aanbestedingen op papier, lange lijsten met kpi’s en standaard product- en dienstenbeschrijvingen. Die zie ik in de Hervormingsagenda ook. Maar standaarden en protocollen slaan de jeugdzorg dood. Hoogspecialistische zorg voor kinderen is geen bedrijf, en heeft daarom een ander type beoordeling nodig.’
De kern van het werkproces in de jeugdzorg is emotional work
Marc Vermeulen (MV): ‘Grofweg zijn er drie wegen waarlangs je contracten kunt afsluiten. Via de weg van de markt (economisch contract: productiecijfers), de rede (juridisch contract: wetten en regels) en de roeping (psychologisch contract: verwachtingen, ambities en betrokkenheid). Ik ben heel kritisch op economische contracten in de jeugdzorg, omdat die gaan over transacties, output en prijsstellingen – typisch zoals het in de markt gaat. Maar de kern van het werkproces in de jeugdzorg is emotional work. Dat werk vindt plaats in een juridisch kader, met dwang en drang waar nodig. Daarvoor moeten we iets vinden tussen dat psychologische en juridisch-bureaucratische in.’
Eva Mulder (EM): ‘In de jeugdzorg zie je teams die heel instabiel zijn en te maken hebben met allerlei crises. Maar er zijn ook teams die wel heel stabiel zijn. Dan komt door een combinatie van teamkenmerken en goede randvoorwaarden. Ten eerste zorgt de organisatie goed voor de professionals: ze krijgen opleiding en training, hebben supervisie en krijgen voldoende reiskostenvergoeding. Op de tweede plaats functioneert het team goed: de teamleden zijn open naar elkaar, ze weten van elkaar waar ze goed in zijn en schakelen elkaar daar ook op in. En ze waarderen elkaar: als iemand iets doet, krijgt die even een berichtje: “hee, dankjewel’. De derde randvoorwaarde gaat over het contact met de kinderen. Als er een nieuwe jongere komt wonen, maakt niet alleen de gedragswetenschapper meteen kennis met die jongere, maar ook de mensen die op zo’n groep werken. En die hebben ook goed contact met de ouders.
‘Op al die verschillende niveaus gaat het goed. Ook de manager, de bestuurder, de teamleider en de gedragswetenschapper staan dichtbij. Daardoor voelen professionals dat er mensen zijn die je ook steunen en helpen als er iets misgaat. En als dat gebeurt, is er niet meteen sprake van blaming and shaming, maar wel van heel goed evalueren en daarvan leren. Je wilt natuurlijk nooit dat er iets heftigs gebeurt, maar je kunt wel samen accepteren dat dit nou eenmaal inherent is aan het werken met deze kinderen.’
CD: ‘Dat is wel mooi, want juist het leren van fouten is een enorm belangrijke kwaliteit om een sublieme organisatie te worden.’
Een bureaucratische aanpak past bij werk dat snel en gestandaardiseerd kan. Maar in de jeugdzorg is het werk fuzzy
MV: ‘In een marktcontext leidt foutentolerantie heel snel tot discussies over aanspraken. De afhandeling is dan vaak economisch of juridisch, of er komen claims. Terwijl je in de jeugdzorg moet erkennen dat – hoe vervelend dat ook is – dit werk is waarvan we vaak wel weten waar je begint in het proces, maar niet waar je eindigt. En we kunnen ook niet garanderen dat het loopt zoals we dachten. Dat maakt dat je een setting moet hebben waarin je veiligheid creëert, elkaar dingen gunt, en dus niet gelijk richting de contracten loopt.
‘Bij emotional work past ook geen bureaucratische aanpak. Max Weber, de bedenker van de bureaucratie, heeft meer dan 100 jaar geleden uitgedacht dat als je iets snel, eerlijk, en op een voorspelbare manier wilt uitvoeren, zoals paspoorten uitdelen, je daar een bureaucratie van moet maken. Dan maak je regels. Maar op het moment dat het niet snel en niet gestandaardiseerd kan, als het niet eenduidig is maar fuzzy, dan zou de oude Max die bureaucratie onmiddellijk de deur uit donderen.’
EM: ‘De neiging is ook heel groot om enorm te focussen op die individuele medewerker die met de jongeren werkt. Maar je moet ook letten op hoe de organisatie functioneert en het hele systeem eromheen. Want als dat niet goed werkt, kun je als medewerker uiteindelijk nog niets. Volgens het Regenboogmodel voor integrale zorg is er op alle niveaus (kind en gezin, medewerkers, de organisatie en de maatschappelijke context) inbreng en werkt iedereen met elkaar samen. Het uitgangspunt is dat je met z’n allen voor kinderen aan het zorgen bent. Daar hoort ook de vraag bij hoe je omgaat met verhalen van kinderen dat er iets mis is. Elk kind dat vertelt dat iets niet oké is, zou reden moeten zijn om te gaan uitzoeken wat er aan de hand is.’
CD: ‘Ik ben ook fan van het Regenboogmodel. Want ook de gemeente moet zich als opdrachtgever van een zorgorganisatie anders opstellen. Niet alleen vragen om trajectomvang en overhead, maar doen wat Eva zegt: let op de verhalen, en zoek heel goed uit wat er misgaat als je signalen krijgt. Dat past veel meer bij het psychologische contract, bij het emotional work dat de professional doet.’
Je moet elk incident heel goed evalueren, maar wel blame-free
EM: ‘Fouten zijn inherent aan dit werk, het gaat erom hoe je ermee omgaat. Je zoekt dan naar een balans tussen enerzijds leren van elke fout, en anderzijds zero tolerance als gemaakte fouten onder een bepaalde grens komen. Mishandeling of misbruik van een kind betekent echt dat iemand “af” is. En als de kwaliteit van zorg onder een bepaalde grens komt, moet je ingrijpen. Fijn samen leren en ontwikkelen, kan alleen als we ook helder zijn over de ondergrens die we absoluut niet willen passeren.
‘Elke fout moet een reden zijn om uit te pluizen hoe die heeft kunnen ontstaan, om daar vervolgens van te leren. Het is ontzettend belangrijk voor deze sector om steeds beter te worden, transparant te zijn, elke keer een stapje verder te komen, te leren van data én van individuele verhalen.’
MV: ‘En dat doe je samen. Als een monteur op het dek van het vliegdekschip een schroevendraaier kwijtraakt, is dat vliegtuigschip onmiddellijk helemaal onveilig. De hele operatie wordt stilgelegd en iedereen gaat schouder aan schouder zoeken naar die schroevendraaier. Want het is in ieders belang dat die schroevendraaier boven water komt. Naming and shaming is helemaal niet interessant.’
CD: ‘Dat gaat over blame-free evalueren. Heel goed evalueren, niets onder het tapijt vegen, niet zeggen “het meeste gaat wel goed”, of “ik heb gemiddeld een cliëntscore van 7.5”. Elk incident serieus nemen, maar wel blame-free, zodat een open cultuur ontstaat.’
MV: ‘Ik ben bestuurslid bij de NVAO (Nederlands-Vlaamse Accreditatie Organisatie). Wij hebben principieel gekozen voor waarderend evalueren. Hoe werkt het wel? Onder welke condities? En dan werk je vanuit basisvertrouwen. Maar in aanbestedingsprocedures werk je juist vanuit wantrouwen. Dat staat ook haaks op het Regenboogmodel, waarin het op alle niveaus om samenwerking gaat.’
Aanbesteden gebeurt vanuit wantrouwen. Maar we moeten in dialoog met z’n allen voor die kinderen zorgen
CD: ‘Dat geïnstitutionaliseerde wantrouwen is ook de reden dat wij in Gelderland ervoor gekozen hebben om niet aan te besteden, maar met elkaar een dialoog aan te gaan. We moeten investeren in partnerschappen van alle organisaties rondom gezinnen en kinderen, want niemand kan het alleen. Wij werken er hard aan dat de bestuurders in Gelderland elkaar meer leren kennen. Dan zeg ik: jullie met z’n allen, ook onderwijsbestuurders en ook GI’s (Gecertificeerde Instellingen), wij staan met z’n allen voor die 300 kinderen in Gelderland voor wie het ’t allermoeilijkste is. Bel elkaar. Kijk samen wat je kunt doen. Dan maken we samen brede schouders en dan dragen we ook samen het risico. Vecht elkaar niet de tent uit, maar ga juist samenwerken.’
MV: ‘Dit gaat ook over een mindset. Als je gaat samenwonen of trouwen en er is een bedrijf in het spel, dan is het verstandig om huwelijkse voorwaarden op te stellen. Die heb je alleen nodig als het heel slecht gaat. Bij voorkeur laat je ze in een hoekje verstoffen. Dat wil niet zeggen dat je geen conflicten mag hebben, maar wel dat je het zo lang mogelijk uitstelt om het contract uit te kast te halen. Feitelijk weet je ook dat, op het moment dat het contract erbij wordt gehaald, je het aan het begin staat van heel veel hommeles.’
Nodig het team Fly on the Wall uit, en doe je voordeel met wat externe ogen zien
EM: ‘Gemeenten moeten de kwaliteit in de gaten houden van wat ze inkopen. Maar organisaties moeten ook zelf duidelijk bezig zijn met hun eigen kwaliteit. Daarvoor zijn ze met hun medewerkers in gesprek en evalueren ze continu de kwaliteit van zorg: wat gaat er goed, wat lukt nog niet. Daarvoor hebben ze ook data nodig. Denk dan aan bijvoorbeeld aan geregistreerde cijfers over verzuim en verloop, maar ook aan: wat vinden kinderen en ouders van de zorg? Zijn ze blij met wat ze krijgen? Hoe is de relatie kind-medewerker? Hoeveel kinderen op deze locatie gaan naar school? Die informatie moet je verzamelen, op verschillende plekken in de organisatie bespreken, en steeds gebruiken als input. Je wilt zien wat ermee gedaan wordt, en hoe dat vervolgens ook wordt opgevolgd. En dat dit transparant gebeurt.
‘De Academische Werkplaats Risicojeugd heeft een team, Fly on the Wall, met ervaringsdeskundige onderzoekers die langsgaan bij allerlei kleinschalige jeugdhulpvoorzieningen om daar volledige diensten mee te lopen en te observeren. Aan de ene kant zie je organisaties die zeggen “kom langs, maar niet bij deze groepen”, of “kom niet nu, maar als het iets rustiger is”. Maar er zijn ook organisaties die zeggen: “Kom alsjeblieft langs, je mag overal kijken. We willen graag met jullie nadenken hoe we jullie observaties in onze organisatie kunnen inbedden als informatie om van te leren. Zodat we er ook echt wat mee kunnen gaan doen.” Die laatste, die wil je natuurlijk hebben.’
Integrale zorg vraagt om een lerende cultuur, binnen én tussen organisaties
EM: ‘Er zou bovendien niet alleen binnen organisaties een lerende cultuur moeten zijn, maar ook tussen organisaties. Want juist omdat er integrale hulp nodig is, ben je met z’n allen aan zet. Als je het dan hebt over de vraag hoe je met elkaar beter kunt worden, vraagt dat ook dat je bij elkáár achter de voordeur kijkt: hoe gaat het bij jullie, hoe gaat het bij ons, wat gaat er fout, wat gaat er goed.’
MV: ‘Daarbij moet je expliciet maken wat tot dan toe impliciet was. Die tacit knowledge (gevoelsmatige en intuïtieve kennis, red) moet je over de grenzen van BENs (Bovenregionale Expertise Netwerken) en de grenzen van instellingen heen laten vloeien. Dan zit je weer een beetje in datzelfde spel van “durf je met elkaar te praten, ook over iets wat niet zo makkelijk uitgesproken wordt”.’
EM: ‘Wij hebben het project “Ik laat je niet alleen” gehad, waar de JeugdzorgPlus organisaties samen gingen leren over minder gedwongen afzonderen en minder vrijheidsbeperkende maatregelen. Het duurde zeker twee jaar voordat ze het écht met elkaar konden hebben over wat er speelde en waar ze tegenaan liepen. Dat project liet niet alleen zien hoeveel tijd dat kost, maar ook wat je nodig hebt om vertrouwen op te bouwen en hoe je samen een veilige ruimte kunt creëren. Want we kunnen wel makkelijk zeggen “je moet fouten tolereren”, maar dat is natuurlijk niet de praktijk van alledag. Dus als je wilt leren, moet je daar ook condities voor scheppen die het mogelijk maken om dat te doen. Soms is dat in een team, soms in een organisatie. En soms heb je een andere omgeving nodig, even buiten het team of de organisatie, om dat te kunnen doen.’
CD: ‘Samen leren en samenwerken is zo eenvoudig nog niet. Niet tussen zorgorganisaties en ook niet tussen gemeenten. Er worden prachtige onderzoeken afgeleverd, maar de situaties in de 42 jeugdregio’s verschillen van elkaar. Lessen zijn dus niet zomaar toepasbaar. Verder zie je ook regio’s waarbij de gemeenten het moeilijk vinden om middelen en mandaat af te geven, terwijl het jeugdveld echt om samenwerking vraagt. Want je wilt een kind gewoon goede zorg geven, ongeacht uit welke gemeente het komt.’
De echte verandering zit niet in de Hervormingsagenda, maar in de mensen die met elkaar het werk doen
EM: ‘We zijn met z’n allen bezig de jeugdhulp te ontwikkelen en flexibeler te maken. Er zullen dingen fout gaan en anders gaan dan we bedacht hadden. Dat vraagt ook van de Inspectie een bepaalde mate van flexibiliteit. Maar de inspectie wordt geacht om te toetsen aan de wet, en dat leidt niet automatisch tot een flexibele houding. Maar een zekere mate van flexibiliteit is echt nodig om verder te komen. Zo denk ik dat, als het antwoord op een toetsing negatief is, de Inspectie zich kan afvragen: “Wat is hieraan vooraf gegaan? Wat is de reden dat het niet aan de wet voldoet? En hoe kunnen we hiermee vervolgens verder?” Dat zie ik nog te weinig gebeuren.’
CD: ‘De grote beweging die ik graag zou willen maken, is: kunnen we met z’n allen accepteren dat het economische model ons geen betere zorg gaat opleveren, en dat we er door een andere bril naar moeten gaan kijken: de emotionele bril? Voor jeugdhulp met verblijf bijvoorbeeld kun je niet met top-down bureaucratie werken. We hebben juist buigbare organisaties nodig die persoonlijke en liefdevolle zorg bieden.
‘In de Hervormingsagenda wordt volop ingezet op standaardisatie en productdenken. Dat gaat niet voldoende helpen om tot buigbare organisaties te komen, integendeel. Het kan zelfs averechts werken als het een keurslijf wordt, waardoor het niet mogelijk is om echt maatwerk te leveren voor sommige kinderen.’
MV: ‘Laten we de afspraken in de Hervormingsagenda niet in beton gieten, maar de aanpak van een jazzorkest meegeven. We geven een solsleutel, een toonladder, en verder is het een uitnodiging om het te proberen.’
EM: ‘Ik verwacht niet te veel van de Hervormingsagenda. De echte verandering zit gewoon bij de mensen die dit werk doen met elkaar. En dan dus niet alleen die medewerker op de groep, maar ook de organisaties eromheen, de gemeente, de ouders. Als we het goede verhaal blijven vertellen, vertellen en nog eens vertellen, dan kom je op een gegeven moment wel verder. Het is belangrijk dat we daarover optimistisch blijven.’